Riesgo reputacional y gestión institucional de crisis (2025)

Parte de una realidad incuestionable: la mayoría de las instituciones no cuentan con una sólida cultura respecto al riesgo reputacional; a la importancia de los bienes intangibles como patrimonio institucional ¿condición ineludible para la conquista de sus objetivos-; así como a su proclividad a sufrir crisis.

Nuestra novedosa propuesta consta de una cultura institucional que integra el sentido de autoprotección y defensa al de competencia y lucha para gestionar bienes intangibles, particularmente reputación; atiende el riesgo reputacional; asume la gestión institucional de crisis desde una perspectiva integral e integradora, anticipatoria, preventiva y proactiva que incluye el innovador modelo de Comité Estratégico Permanente de Gestión Institucional, que suma el manejo estratégico de la comunicación y exige conocimiento institucional; concepto ampliado y activo de seguridad institucional; desarrollo de experiencias de distintas disciplinas; y, atención e integración de temas secuencialmente anteriores como gestión de problemas, riesgos, vulnerabilidades, conflictos, emergencias, situaciones críticas y crisis.

Demostré lo siguiente:

¿ En distintos lugares y niveles se puede comprobar la ausencia y necesidad de contar con una sólida cultura institucional que favorezca la generación de bienes intangibles -particularmente reputación-, y que a su vez contribuya a evitar crisis; misma que debe estar integrada en la cultura institucional para promover estrategias de autoprotección y competencia y, aún más, ser condición ineludible para lograr y conservar la aceptabilidad social que permita seguir haciendo lo que se hace ¿de acuerdo a su naturaleza-, y aún hacerlo mejor.

¿ Los bienes intangibles ¿entre ellos: reputación, imagen, confianza, aceptación y credibilidad- deben ser reconocidos como parte fundamental del patrimonio institucional y, como tal, deben ser gestionados.

¿ Resulta necesario y conveniente desarrollar sistemas de generación, defensa y comunicación de reputación como 1) condición necesaria para la realización de los objetivos propios; 2) como ventaja competitiva; y 3) como blindaje ante crisis, todo ello en beneficio del capital de reputación institucional.

¿ El riesgo reputacional es importante, común, permanente y complejo, abarca el conjunto de actividades institucionales y es difícil de gestionar, debido a que en su desarrollo pueden intervenir circunstancias y actores diversos, depende ¿también- del resultado de otros riesgos institucionales, y frecuentemente no se cuenta con la cultura institucional necesaria para su valoración y gestión.

¿ La Gestión Institucional de Crisis ¿como circunstancia límite- debe ser convenientemente abordada desde una perspectiva integral e integradora, anticipatoria, preventiva y proactiva que incluya el modelo de War Room, aún mejorado en su versión de Comité Estratégico Permanente de Gestión Institucional (CEPGI) que exige: 1) el conocimiento amplio y suficiente de la naturaleza de las diversas instituciones; 2) un concepto ampliado y activo de seguridad institucional; 3) el desarrollo de conocimientos y experiencias de distintas disciplinas y ciencias que se relacionan con el tema; y, 4) la atención e integración en la gestión de temas secuencialmente anteriores, como: gestión de riesgos, gestión de vulnerabilidades, gestión de problemas, gestión de conflictos, gestión de emergencias, gestión de situaciones críticas y, sumando las anteriores ¿y agregando las particularidades propias-, entonces, gestión de crisis.

¿ Un buen número de instituciones están ocupadas en muchas actividades y descuidan la gestión de crisis como prioridad estratégica. Es verdad que asumir riesgos es parte de la naturaleza de las instituciones, pero también lo es que muchas de ellas no están suficientemente preparadas para asumir algunos de ellos, en particular su riesgo reputacional. Crisis es una posibilidad permanente para una institución por lo que tiene que prevenirse y prepararse para ello. No hacerlo puede tener efectos negativos que van desde disminución de poder y daño reputacional, hasta pérdidas diversas.

¿ Las crisis no sólo ocurren sino, algunas de ellas y en determinadas circunstancias, también se crean. Y ello tiene que ver con la construcción social de la realidad, en un marco de convicciones e intereses, de competencia y lucha.

¿ Es necesario e importante ampliar la visión de las situaciones críticas y crisis, como fenómenos complejos y multidisciplinares que rebasan los campos de management y marketing, incluso los económicos, empresariales y financieros, y deben ser completados con otros aspectos constitutivos, como los éticos, mediáticos, políticos y sociales en general.

¿ La comunicación institucional, en todas sus facetas, amplitud y profundidad ¿interna y externa, política, estratégica, total, corporativa, empresarial, gubernamental, sindical, etc.- es fundamental en la gestión de reputación y crisis ¿no sólo porque la acompaña y fortalece-, sino porque brinda viabilidad a decisiones, procesos y resultados, lo que exige integrarla en la estrategia general y en los escenarios ordinarios y extraordinarios.

Es evidente que estos fenómenos complejos tienen muchos ángulos de inicio, desarrollo y conclusión (lo mismo si se deben a la naturaleza -con o sin la intervención del hombre-, que si son única y exclusivamente producidos por éste).

En la investigación destaca el hecho de que ¿como en otros eventos sociales-, una misma causa puede tener efectos variados o distintos, y nuestros objetos de estudio -muchas veces- son multicausales y tienen consecuencias diversas; son varios los actores y elementos en juego, además de dinámicas, condicionantes y circunstancias cambiantes. Qué quiere decir esto, pues que aunque existen esfuerzos de cálculo y aproximación, no se pueden conocer a ciencia cierta los resultados finales, lo cual nos remite naturalmente a la intencionalidad humana, así como a eventos desconocidos, imprevisibles e incontrolables de la naturaleza. No puede, entonces, aceptarse determinismo alguno.

Esta tesis doctoral está estructurada en once capítulos, a través de los cuales se demuestra la validez y viabilidad de las hipótesis presentadas exponiendo de manera gradual la información y los criterios derivados de la investigación científica, así como de experiencias ajenas y también propias en algunos ámbitos. Aunque se incluyen de acuerdo a las necesidades de presentación ¿incluso antes de sus apartados formales-, como el caso de Internet y algunas de sus facilidades.

Cabe mencionar, también, que aunque en el capitulado se fijan las piezas (los conceptos), están en movimiento en diversos apartados, interconectadas en procesos dinámicos, por lo que se van complementando para la demostración de las hipótesis.

Si observamos con detenimiento la morfología de la investigación, tenemos que nuestro actor: las instituciones falibles, limitadas e imperfectas en estado permanente de riesgo -dentro de la sociedad caracterizada como ¿globalizada¿, ¿tecnológica¿, de ¿cambio¿, ¿información¿, ¿imagen¿, ¿conocimiento¿ y ¿riesgo¿-, son inicialmente abordadas en el Capítulo 1, lo mismo que algunos otros conceptos introductorios, además de la llamada Dirección de Comunicación y el Comité Estratégico Permanente de Gestión Institucional (CEPGI), principales órganos de las estrategias institucionales.

Conviene insistir en que el CEPGI es nuestro modelo, propuesta completada y mejorada de lo que se conoce como Comité de Crisis ¿en versión superior de War Room-; se muestran los atributos principales que lo colocan como el órgano idóneo e indispensable para afrontar una serie de fenómenos que podrían desembocar en crisis.

El CEPGI es innovador porque combina la capacidad instalada con las características de War Room y el modelo que se presenta para actuar en forma permanente sobre los distintos fenómenos bajo una visión estratégica, anticipatoria e integral.

Un aspecto central es la cultura institucional porque define y caracteriza a cada una de las organizaciones.

También el proyecto, la estrategia y la gestión institucionales son muy importantes pues permiten plantearse caminos con ventajas comparativas para lograr los fines propuestos. Favorecen, por ejemplo, la utilización de los recursos ¿como el tiempo- de manera estratégica.

Se asume la comunicación institucional como la que atiende el ser y quehacer institucional, por ello la aprovechamos en sus distintas facetas y presentaciones, desde la comunicación integral, total, corporativa, política, empresarial y demás elementos que tienden a definirla según su objeto, ciencia o actividad particular donde participa. Hablamos de la misma comunicación, insustituible y estratégica en, desde y para la institución, de acuerdo a su ubicación y circunstancias, con recursos, posibilidades, tiempos y espacios que la condicionan.

Sabemos que las instituciones son múltiples y diversas -entre la familia y el Estado- y que su propia naturaleza tendería a definirla, por ejemplo: de sindicatos, comunicación sindical; del poder legislativo, comunicación legislativa; o, de la universidad, comunicación universitaria, por citar sólo algunos ejemplos.

No se desean pasar por alto algunas cualidades o atributos que la tienden a definir de cierta manera, lo que se busca es enfatizar su carácter esencialmente institucional ¿como el de la mayoría de los actores- y emplearla desde ahí, básica pero no únicamente, como queda claro en el desarrollo de la investigación.

La importancia de los bienes intangibles se desarrolla a partir del Capítulo 2, donde queda de manifiesto que constituyen el patrimonio institucional más importante, independientemente de que participan en la creación de valor y constituyen el mejor blindaje ante una crisis.

Se demuestra por qué son estratégicos, inimitables e insustituibles, aunque difíciles de medir. Sin embargo, queda claro que para la creación de valor (económico o político, por ejemplo) resulta fundamental la gestión eficaz de intangibles. Además de que,estos bienes existen en la medida en que se comunican, de ahí la importancia de la comunicación de intangibles.

Asimismo, y con la intención de destacar su especificidad, el Capítulo 3 está dedicado a la Gestión Institucional de la Reputación ¿que exige coherencia y constancia-, destacando las bondades de un sistema integral de reputación que incluye la gestión vía red, y beneficia a participantes y públicos de interés.

Abundamos sobre los atributos y condicionantes de la reputación, así como en su interrelación con otros conceptos de especial importancia como imagen, identidad, marca y responsabilidad social corporativa.

Esto se realiza de manera intencionada porque aunque la tendencia de los autores incluidos es la de calificarlas como corporativas, prefiero analizarlas dentro de los parámetros institucionales siguiendo el criterio de Van Riel (1997), aplicado al mundo empresarial, pero fácilmente transportable al enfoque institucional, mismo que asumo en el presente trabajo. De acuerdo a este autor, en el caso de la comunicación corporativa ¿que para la presente investigación será institucional- los especialistas ¿deben centrarse primero en los problemas de la organización como un todo (corpus) y, sólo después, observar las funciones de comunicación implícitas y explícitas con respecto de la contribución a la realización de los objetivos de la empresa¿ (p. 22).

No obstante, cito como tal la Responsabilidad Social Corporativa para distinguirla, sobre todo, de la inicial de las empresas.

Desde el principio prefiero referirme a instituciones que a ¿corporaciones¿, aunque asumo el ¿corpus¿ en las primeras.

Para complementar las explicaciones y promover el interés sobre este asunto, se incluye un cuadro resumen de varios modelos de gestión de riesgos reputacionales.

El Capítulo 4 está dedicado al denominado ¿Riesgo Reputacional¿, lo que permite profundizar en su naturaleza y complejidad. Es el riesgo de perder el principal capital del patrimonio institucional que tienen todas y cada una de las instituciones porque son falibles y vulnerables, no importa de cuál se trate como lo demuestra la realidad todos los días. No olvidemos que, como se expone, todas las instituciones tienen una reputación con alguien por algo.

Abundamos sobre la naturaleza de este riesgo y las razones que exigen una gestión profesional y especializada.

A partir de estos apartados, en el Capítulo 5 profundizamos en la naturaleza de nuestras instituciones, particularmente en cuanto a riesgos y vulnerabilidades. De igual forma, reflexionamos acerca de los sistemas y técnicas para detectar, mostrar y procesarlos con oportunidad y acierto ¿ayudados por los llamados ¿issues management¿, ¿public issues management¿ y/o ¿riesgo comunicacional¿-, a partir de una cultura realista, adaptativa, preventiva, proactiva e integral. Abundamos en el conjunto de posibilidades anticipatorias que favorecen ventajas comparativas fundamentales para lograr mejores resultados.

Abordamos, también, conceptos interrelacionados que favorecen una explicación más amplia, entre ellos: vulnerabilidad, resiliencia, circunstancia y situación, decisión y tiempo.

En relación demostrativa directa con las hipótesis presentadas -a partir de la visión del CEPGI-, de la gestión institucional de riesgos y vulnerabilidades, pasamos a la gestión institucional de problemas (Capítulo 6); gestión institucional de conflictos (Capítulo 7); Gestión Institucional de Emergencias (Capítulo 8); para llegar así a las Situaciones Críticas y Crisis (Capítulo 9). Con ello, integramos este modelo único, preventivo y anticipatorio que suma conocimientos, ejemplos y experiencias diversas, mismo que permite detectar, analizar, atender y procesar los fenómenos con la intención de evitar que se conviertan en crisis y, de no ser posible, enfrentarlas de mejor manera; esto es, actuando estratégicamente ¿con rapidez y acierto-, disminuyendo daños y manteniendo servicios, o recuperándolos a la brevedad, conforme a planes de continuidad.

Se analizan los riesgos como conceptos polifacéticos, interconectados y mutidimensionales, con actores distintos y en circunstancias diversas. A ello hay que agregar la novedosa visión que se presenta sobre los seis niveles de vulnerabilidad institucional.

También se abordan los problemas como obstáculos para alcanzar un fin institucional y algunas de sus variantes que los tipifican como conflictos y/o emergencias, situaciones críticas y/o crisis.

En su momento desarrollamos las situaciones críticas y las crisis, enfatizando la naturaleza de cada una de ellas, así como sus semejanzas y diferencias.

Las crisis ocupan, preferentemente, nuestra atención a estas alturas de la investigación. Sus características y expresiones en todos los órdenes, más allá de las visiones mecanicistas y/o economicistas, subrayando su mediatización, politicidad y costos sociales. Por ello, también, destacan sus niveles constitutivos.

Se incluye, además, un gran muestrario de crisis diversas, de distintos actores y en diversos ambientes. Ello ayuda a confirmar sus características, dinámicas y daños en distintas latitudes.

Y, además de mostrar la politicidad propia de cada crisis, se enfatiza en la distinción entre crisis politizadas y crisis políticas, como tales. Aquí se exponen de manera original conceptos aplicados a los fenómenos en estos terrenos, constituyendo uno de los pocos desarrollos en estas materias.

Luego vienen los medios de comunicación ¿entre la mediología y la mediocracia-, como poderes en sí mismos. Además, también, de los nuevos medios, particularmente los usos de Internet y las redes sociales.

Todo ello se complementa con la participación de los actores en las crisis.

Luego, en el Capítulo 10 tenemos la Gestión Institucional de Crisis, donde se completa toda la política preventiva y se pasa a la acción directa, si es que no se han podido gestionar los fenómenos anteriores en tiempo y forma.

Siguiendo la visión integral, el Plan de Crisis suma un conjunto de instrumentos y posibilidades institucionales para enfrentar con acierto este fenómeno peligroso y complejo, desde la operación del Comité Estratégico Permanente de Gestión Institucional (CEPGI), como se advierte desde el principio.

Este Plan es novedoso por su conformación, como conjunto de instrumentos y posibilidades que supera estructural y funcionalmente cualquier otro desarrollado en las fuentes consultadas.

Se presenta una visión completa de aciertos y errores que suma conocimientos académicos y criterios prácticos probados, muchos de ellos, en la atención directa de crisis. Además, conviene recordar que se cubre todo el ciclo, desde las fases iniciales y preventivas hasta aquellas otras finales de aprendizaje.

En el capítulo 11, denominado Conclusiones: Hacia un Cambio Cultural Necesario, se presentan brevemente argumentos y conclusiones que complementan la demostración de las hipótesis presentadas al principio ¿desarrolladas a través de todos los capítulos, y no sólo en este apartado- y, por ello, la viabilidad de la presente tesis.

Esta investigación incluye diversas fuentes documentales como libros, documentos, revistas y periódicos, además de los novedosos avances tecnológicos como Internet y sistemas multimedia, bases de datos y centros de documentación. Asimismo, se nutre de conversaciones, entrevistas y consultas con profesores y autores de diversos trabajosy libros, relativos a los temas de investigación.

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